项目范围管理，项目进度管理

NOTE

中文翻译不保证是准确和常用术语，目前尽可能确保一致性

项目范围管理

项目范围管理包括确保项目包含且仅仅包含所有的成功完成项目所需的过程。其内容如图所示

一共有六个过程：

• 规划范围管理
• 收集需求
• 定义范围
• 创建工作分解结构
• 确认范围
• 控制范围

规划范围管理

这一过程指定范围管理计划的过程。该计划将记录项目和产品范围的定义、验证和控制过程。

它的关键之处在于为项目范围管理提供指导和方向。

输入	工具与技术	输出
项目章程	专家判断	范围管理计划
项目管理计划	数据分析	需求管理计划
	会议

收集需求

这一过程确定、记录、管理相关需求和要求，以满足项目目标。这个过程的关键在于为定义产品范围和项目范围提供了基础。

而输入输出如下所示：

输入	工具与技术	输出
项目章程	头脑风暴	需求文档
项目管理计划	访谈	需求跟踪矩阵
项目文件	焦点小组
业务文件	问卷和调查
协议	标杆管理 (Benchmarking)
事业环境因素	思维导图 (Mind Mapping)
组织过程资产	人际和团队技能
	上下文图 (Context Diagram)
	原型 (Prototypes)

定义范围

定义范围指的是制定项目和产品的详细描述的过程。

这个过程的关键在于描述了产品，服务或者成果的边界和验收标准。

输入	工具与技术	输出
项目章程	专家判断	项目范围说明
项目管理计划	数据分析	项目文件更新
项目文件	决策制定
事业环境因素	人际与团队技能
组织过程资产	产品分析

创建工作分解结构 (Create WBS)

工作分解结构 (Work Breakdown Structure, WBS) 是一个分层的分解项目交付物和项目工作以实现项目目标和创建可交付成果的结构化表示。

这个过程将项目的可交付成果或者项目工作细分成为更小、更容易管理的组成部分。

这个过程的关键在于在之前的标准上提供了一个必须交付内容的框架，让项目团队能够更好地理解和管理项目范围。

这一过程的输入输出是

输入	工具与技术	输出
项目管理计划	专家判断 (Expert Judgment)	范围基准
项目文件	分解 (Decomposition)	项目文档更新
事业环境因素
组织过程资产

一个典型的 WBS 结构如下所示：

分解后的任务组成了一个树状结构，树的每个分支代表一个可交付成果或者项目工作。树的叶子节点代表了最底层的工作包 (work package)，它是可以被分配和管理的最小单位。

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类似的，WBS 可以通过阶段组织：

或者按照可交付成果来组织：

确认范围

确认范围指的是正式接受已完成的项目交付成果的过程。

这个过程的关键在于通过验证每个可交付成果，为接受过程带来客观性，同时提高了最终产品、服务、成果被接受的可能性。

这一过程的输入输出是

输入	工具与技术	输出
项目管理计划	检查 (Inspection)	已接受的可交付成果
项目文件	决策制定	工作绩效信息
已验证的可交付成果		变更请求
工作绩效数据		项目文档更新

控制范围

控制范围指的是监控项目范围状态并管理范围变更的过程。

这个过程的关键在于通过监控项目范围状态和管理范围变更，确保项目范围得到控制并且防止范围蔓延。

这一过程的输入输出是

输入	工具与技术	输出
项目管理计划	数据分析	工作绩效信息
项目文件	趋势分析	变更请求
工作绩效数据		项目管理计划更新
组织过程资产		项目文档更新

项目进度管理

创建一个进度模型需要方法，（如 关键路径法 (Critical Path Method)） ，信息（比如估算(estimates)）以及工具（比如电子表格或者软件）。

有的时候，我们需要进行 裁剪，以适应项目的需求，环境和复杂性。裁剪需要考虑的因素有

• 生命周期方法
• 资源可用性
• 项目维度
• 技术支持

常用的项目进度展示会使用其他的工具，比如活动表 (Activity List) 、条形图 (Bar Chart) 和网络图 (Network Diagram)。

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项目进度管理包括管理项目按时完成所需要的过程。和项目范围管理一样，项目进度管理也包含六个过程：

计划进度管理 (Plan Schedule Management)

这个过程包括制定用于计划、开发、管理、执行、控制这个项目计划所需要的政策、程序和文档。

这个过程的关键益处在于为如何在整个项目期间管理项目进度提供了指导和方向。

对于这一过程，有

输入	工具与技术	输出
项目章程	专家判断	进度管理计划
项目管理计划	数据分析
事业环境因素	会议
组织过程资产

定义活动 (Define Activities)

识别并记录为了产生项目可交付成果而需要执行的具体行动的过程

这个过程的关键在于它把工作包分解成活动，为估算、安排进度、执行、监控和控制项目工作提供了基础。

对于这一过程

输入	工具与技术	输出
项目管理计划	专家判断	活动清单
事业环境因素	分解	活动属性
组织过程资产	滚动式规划 (Rolling Wave Planning)	里程碑列表
	会议	变更请求
		项目管理计划更新

排列活动顺序 (Sequence Activities)

这一过程识别并记录项目活动之间关系的过程。它定义了在给定所有项目约束条件下为了获得最高效率而需要遵循的工作逻辑顺序。

这一过程的输入输出是

输入	工具与技术	输出
项目管理计划	紧前关系绘图法 (Precedence Diagramming Method, PDM)	项目进度网络图
事业环境因素	超前与滞后 (Leads and Lags)	项目文档更新
组织过程资产	依赖关系确定和集成 (Dependency Determination and Integration)
	项目信息管理系统 (Project Management Information System, PMIS)

紧前关系绘图法

紧前关系绘图法 (Precedence Diagramming Method, PDM) 是一种用于构建项目进度模型的技术。它将活动用节点表示，并通过一个或者多个逻辑关系连接这些节点，显示活动执行的顺序。

这种方法又称为活动节点法 (Activity-on-node, AON)，这是网络图绘制中最常用的方法。

在进度计划中，逻辑上先于依赖活动的活动被称为 前置活动 (Predecessor Activity)，而逻辑上后于依赖活动的活动被称为 后续活动 (Successor Activity)。

依赖关系

在 PDM 中，一共有四种依赖关系

• 完成-开始 (Finish-to-Start, FS)
  • 后续活动不能开始直到前置活动完成
• 开始-开始 (Start-to-Start, SS)
  • 后续活动不能开始直到前置活动开始
• 完成-完成 (Finish-to-Finish, FF)
  • 后续活动不能完成直到前置活动完成
• 开始-完成 (Start-to-Finish, SF)
  • 后续活动不能完成直到前置活动开始

超前与滞后

超前 (Lead) 指的是后续活动相对于前序活动可以提前开始的 时间量。在排程软件中，超前表示为滞后时间的负值。

类似的，滞后 (Lag) 指的是后续活动相对于前序活动必须推迟的 时间量。在排程软件中，滞后表示为正值。

项目进度网络图

最终，所有的项目进度活动组成了一个网络图，称为 项目进度网络图 (Project Schedule Network Diagram)，它是一个图形化的表示项目活动和它们之间逻辑关系的图表。

估算活动时间 (Estimate Activity Durations)

这个过程是使用估算技术来评估完成项目活动所需的工作量、资源和持续时间的过程。它提供了每项活动完成所需要的时间量

这个过程的输入输出是

输入	工具与技术	输出
项目管理计划	专家判断	持续时间估算
项目文件	类比估算	估算基础
事业环境因素	参数估算	项目文件更新
组织过程资产	三点估算
	自下而上估算
	数据分析
	决策制定
	会议

三点估算 (Three-Point Estimating)

计划评审技术 (Program Evaluation and Review Technique, PERT) 指的是使用三个估算值来定义活动的持续时间：最可能 (Most Likely, M)、乐观 (Optimistic, O) 和悲观 (Pessimistic, P)。

预期持续时间是 E，常用计算方法有

• 三角分布

  $$E=\frac{O+M+P}{3}$$

• Beta 分布

  这种方法源于传统的 PERT 方法，使用加权平均来计算预期持续时间，其中最可能的估算值被赋予更大的权重。

  $$E=\frac{O+4M+P}{6}$$

  标准差的计算方法是

  $$\sigma =\frac{P-O}{6}$$

  方差对应的就是 ${\sigma }^2$。

自下而上估算 (Bottom-Up Estimating)

之前我们提到，可以使用分解的方法来创建 WBS。自下而上估算指的是从 WBS 的底层开始进行估算，然后逐层向上汇总这些估算值以得到更高层次的持续时间估算。

制定进度计划 (Develop Schedule)

这个过程分析活动序列、持续时间、资源需求和进度约束，创建用于项目执行、监控和控制的项目进度模型。

这个过程的关键在于生成一个包含项目完成计划日期的进度模型。

输入	工具与技术	输出
项目管理计划	进度网络分析	进度基准
项目文件	关键路径法	项目进度
协议	资源优化	进度数据
事业环境因素	数据分析	项目日历
组织过程资产	超前与滞后	变更请求
	进度压缩	项目管理计划更新
	项目管理信息系统	项目文件更新
	敏捷发布规划

进度网络分析

进度网络分析指的是使用各种分析技术生成项目进度模型，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术。

关键路径法

关键路径法 (Critical Path Method, CPM) 是一种用于分析项目活动序列以确定项目持续时间和关键路径的技术。

关键路径是指项目中最长的路径，决定了项目的最短完成时间。

这是一种进度网络分析技术，通过执行进度网络的正向和反向传递分析，计算所有活动的最早开始、最早完成、最晚开始和最晚完成日期，不考虑任何资源限制。

进度活动的总浮动时间 (Total Float) 是指活动可以延迟的时间量而不影响项目完成日期。关键路径上的活动总浮动时间为零。

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比如，这个项目的活动的先后顺序定义如这个图所示

把不同的活动按照逻辑顺序连接起来，就得到了这个网络图

其中，上面那条路径很明显更长，同时需要的时间也更长，所以它就是关键路径。

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之后，在这个网络图上进行正向推进 (Forward Pass)

每一个块有左上，左下，右上，右下四个块，四个数字，分别对应 最早开始 (Early Start, ES)，最晚开始 (Late Start, LS)，最早完成 (Early Finish, EF)，最晚完成 (Late Finish, LF)。顶上标注的数字是活动持续时间，内部底下标注的数字是总浮动时间 (Total Float, TF)。

在一个块内部的数据关系有两种可能性。在我们把开始看作 0 时间点的情况下，块内部的关系是

$$\mathrm{EF}=\mathrm{ES}+\mathrm{D}$$

而如果我们把开始看作 1 时间点的情况下，块内部的关系是

$$\mathrm{EF}=\mathrm{ES}+\mathrm{D}-1$$

这里的示例图是从 0 开始的，所以我们使用第一种关系。

对于块之间的关系，同样区分两种口径。从 0 开始的情况下，每个块的 ES 是所有前置活动 EF 的最大值：

$$\mathrm{ES}=\max (\text{前置活动的 }\mathrm{EF})$$

而从 1 开始的情况下，每个块的 ES 是所有前置活动 EF 的最大值再加 1：

$$\mathrm{ES}=\max (\text{前置活动的 }\mathrm{EF})+1$$

块的 EF 再由上面块内部的公式计算。如此依次向后传播，直到最后一个活动的 EF 就是项目的完成日期。

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之后，在这个网络图上进行反向推进 (Backward Pass)

对于 LF 和 LS ，有着类似的关系。

对于开始看作 0 时间点的情况，块内部的关系是

$$\mathrm{LS}=\mathrm{LF}-\mathrm{D}$$

而对于开始看作 1 时间点的情况，块内部的关系是

$$\mathrm{LS}=\mathrm{LF}-\mathrm{D}+1$$

对于反向推进，块内部的计算和正向推进相同；块之间的关系同样区分两种口径。从 0 开始的情况下，每个块的 LF 是所有后续活动 LS 的最小值：

$$\mathrm{LF}=\min (\text{后续活动的 }\mathrm{LS})$$

而从 1 开始的情况下，每个块的 LF 是所有后续活动 LS 的最小值再减 1：

$$\mathrm{LF}=\min (\text{后续活动的 }\mathrm{LS})-1$$

块的 LS 再由上面块内部的公式计算。如此依次向前传播，直到第一个活动的 LS 就是项目的开始日期。

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最后，计算每个块的总浮动时间，具体的方法是

$$\mathrm{TF}=\mathrm{LS}-\mathrm{ES}=\mathrm{LF}-\mathrm{EF}$$

资源优化

资源优化 (Resource Optimization) 是一种根据资源约束调整开始和结束日期的技术，目标是平衡资源需求和可用供应，维持资源平衡。

进度压缩

进度压缩 (Schedule Compression) 是一种在不减少项目范围的前提下缩短或者加速进度持续时间的活动，以满足进度约束，强制日期或者其他进度目标。

常用的进度技术包括

• 赶工 (Crashing)
• 快速跟进 (Fast Tracking)

• 加班
• 通宵

项目进度

项目进度 (Project Schedule) 是一个包含项目活动、持续时间、资源需求和进度约束的时间表，显示了项目活动的计划开始和完成日期。这是这个过程的一个重要输出。

控制进度 (Control Schedule)

这个过程监控项目状态以更新项目进度并管理项目进度基准变更。它让项目基准在整个项目期间得以维持

输入	工具与技术	输出
项目管理计划	数据分析	工作绩效信息
项目文件	关键路径法	进度预测
工作绩效数据	项目管理信息系统	变更请求
组织过程资产	资源优化	项目管理计划更新
	超前与滞后	项目文件更新
	进度压缩