项目成本管理
项目成本管理包括四个大的过程：
- 规划成本管理
- 估算成本
- 制定预算
- 控制成本
更小的来说，包括规划、估算、预算、融资、资金管理、成本管理和成本控制等过程，以确保项目能在批准的预算内完成。
规划成本管理
这一过程是定义如何估算、预算、管理、监控和控制项目成本的过程。它为如何在整个项目期间管理项目成本提供了指导和方向
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 项目章程 | 专家判断 | 成本管理计划 |
| 项目管理计划 | 数据分析 | |
| 事业环境因素 | 会议 | |
| 组织过程资产 |
获取资源方式
因为不同的获取资源方式可能代表着不同的成本，需要考虑获取项目资源的方式，比如
- 制作
- 采购
- 短期租赁 (Renting)
- 指短期获取资产使用权。通常强调支付租金以换取在某段时间内使用某物的权利
- 长期租赁 (Leasing)
- 指长期获得资产使用权，且往往带有“融资”或“资产控制权转移”的法律属性
成本管理计划
成本管理计划 (Cost Management Plan) 是这个过程的输出，描述了项目成本将如何规划、构建和控制。细节常包括
- 计量单位
- 精确度级别 (level of precision)
- 准确度级别 (level of accuracy)
- 组织程序链接
- 控制阈值
- 绩效衡量规则
- 报告格式
- 其他细节
估算成本
这个过程指的是估算完成项目工作所需要的资源成本。
在这一过程中，应该考虑各种备选方案、权衡和风险，比如自制/外购/租赁/共享资源。需要考虑的包括人工、材料、设备、服务、设施、信息技术等。
这一过程的关键在于确定项目所需的货币资源
估算的准确性
进行估算过程需要考虑估算本身的误差和准确性。一般主要考虑两种
- 粗略量级估算 (Rough Order of Magnitude, ROM)
- 范围从 到
- 一般用于启动过程和类比估算
- 确定性估算 (Definitive Estimate)
- 范围从 到
- 在规划过程后期使用
- 用于自下而上估算
这里的范围指的是估算值与实际成本之间的可能偏差范围。数值与 PMBOK 指南 保持一致。
制定预算
这个过程是将每个活动和工作包的估算成本汇总，建立起经过批准的成本基准。它制定了成本基准，并以此监控和控制项目绩效。
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 项目管理计划 | 专家判断 | 成本基准 |
| 项目文件 | 成本汇总 | 项目资金需求 |
| 业务文件 | 历史信息审查 | 项目文件更新 |
| 协议 | 资金限制平衡 (Funding Limit Reconciliation) | |
| 事业环境因素 | 融资 (Financing) | |
| 组织过程资产 |
输出结果通常是这种形式，如项目预算管理部分（左图）以及成本基准，支出和资金需求（右图）
控制成本
这个过程是监控项目的状态以更新项目成本，管理项目成本基准。它的目的是在整个项目期间维持项目的成本基准
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 项目管理计划 | 专家判断 | 工作绩效信息 |
| 项目文件 | 数据分析 | 成本预测 |
| 项目资金需求 | 完工尚需绩效指数 (To-Complete Performance Index, TCPI) | 变更请求 |
| 工作绩效数据 | 项目管理信息系统 | 项目管理计划更新 |
| 组织过程资产 | 项目文件更新 |
挣值分析
是的，这就是 EVA
挣值分析 (Earned Value Analysis, EVA) 是一种用于评估项目绩效和进度的技术。它主要监控三个指标
- 计划价值 (Planned Value, PV)
- 分配给计划的工作的授权预算
- 挣值 (Earned Value, EV)
- 给予授权的预算量，完成的工作量
- 实际成本 (Actual Cost, AC)
- 完成工作所产生的实际成本
比如，有一个 $1000 预算的工作，目前计划完成 50%，实际完成了 40%，花费了 $550，那么
也就是目前用了 $550 的成本，完成了 $400 的工作量，而计划是完成 $500 的工作量。
方差分析
方差分析 (Variance Analysis) 是一种用于评估项目绩效的技术，主要监控两个指标
-
进度偏差 (Schedule Variance, SV)
- 挣值和计划值之间的偏差
- 表明了项目何时落后于或者领先于其基线进度
-
成本偏差 (Cost Variance, CV)
- 挣值和实际成本之间的偏差
- 表明了实际绩效和所花费成本之间的关系
- 小于零时项目难以恢复
绩效指数
-
进度绩效指数 (Schedule Performance Index, SPI)
- 挣值和计划值之间的比率
- 表明了项目何时落后于或者领先于其基线进度
- 预期是大于 1，也就是项目领先于计划
-
成本绩效指数 (Cost Performance Index, CPI)
- 挣值和实际成本之间的比率
- 表明了项目何时落后于或者领先于其成本基准
- 预期是大于 1，也就是项目在预算内
项目资源管理
对于一个项目，如果管理与控制不当，则可能对项目产生风险。具体的方面有及时性、质量、库存等。
项目经理应当意识到影响团队的不同方面，比如
- 团队环境
- 团队成员的地理位置
- 相关方之间的沟通
- 内部与外部政治
- 文化问题与组织独特性
- 其他因素
项目资源管理包括识别、获取和管理项目资源的过程，以确保项目成功完成。这些流程有助于确保在正确的时间和地点为项目经理和项目团队提供合适的资源。
其分为六个过程：
规划资源管理
规划资源管理是确定如何估算、获取、管理、使用物理和人力项目资源的过程
这个过程的关键在于确立了管理方法以及根据项目类型和复杂程度确定所需的管理资源投入水平
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 项目章程 | 专家判断 | 资源管理计划 |
| 项目管理计划 | 数据表示 | 团队章程 |
| 项目文件 | 组织理论 | 项目文档更新 |
| 事业环境因素 | 会议 | |
| 组织过程资产 |
数据表示
数据表示 (Data Representation) 是一种用于规划资源管理的工具，主要包括矩阵图、网络图和层次结构图等。
比如说， 层级图表 (Hierarchical Charts) 是一种用于规划资源管理的数据表示工具，主要包括
- 工作分解结构 (Work Breakdown Structure, WBS)
- 组织分解结构 (Organizational Breakdown Structure, OBS)
- 资源分解结构 (Resource Breakdown Structure, RBS)
以及 责任分配矩阵 (Responsibility Assignment Matrix, RAM)。RAM显示分配给每个工作包的项目资源，确保每项任务只有一个人负责，避免责任混淆。一个常见的 RAM 是 RACI 图表，它包含
- Responsible (执行): 被分配工作的成员
- Accountable (负责): 能够作出最终决定或者拥有最终决定权的人员
- Consulted (征询): 在做决定前需要咨询的人员
- Informed (知会): 需要被告知决策结果的人员
估算活动资源
估算活动资源是估算团队资源以及材料、设备和供应品等物理资源的类型和数量的过程。这个过程的关键好处在于它确定了完成项目所需资源的类型、量、性质。
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 项目管理计划 | 专家判断 | 资源需求 |
| 项目文件 | 自下而上估算 | 估算基础 |
| 事业环境因素 | 类比估算 | 资源分解结构 |
| 组织过程资产 | 参数估算 | 项目文件更新 |
| 数据分析 | ||
| 项目管理信息系统 | ||
| 会议 |
获取资源
获取资源是获取团队成员、设施、设备、材料、物资和其他完成项目所需的资源的过程。这个过程的好处在于列出和指导资源的选择，将它们分配给对应的活动。
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 项目管理计划 | 决策制定 | 物理资源分配 |
| 项目文件 | 人际与团队技能 | 项目团队分配 |
| 事业环境因素 | 预分配 | 资源日历 |
| 组织过程资产 | 虚拟团队 | 变更请求 |
| 项目管理计划更新 | ||
| 项目文件更新 | ||
| 事业环境因素更新 | ||
| 组织过程资产更新 |
建设项目团队
建设项目团队 (Develop Team) 是提升能力、团队成员互动、整体团队环境进而提升项目表现的过程。
这个过程的关键在于它能改进团队合作，增强人际交往技能和能力，激励员工，降低人员流失，提升最终的项目绩效
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 项目管理计划 | 集中办公 (Colocation) | 团队绩效评估 |
| 项目文件 | 虚拟团队 | 变更请求 |
| 事业环境因素 | 沟通技术 | 项目管理计划更新 |
| 组织过程资产 | 人际与团队技能 | 项目文件更新 |
| 认可与奖励 | 事业环境因素更新 | |
| 培训 | 组织过程资产更新 | |
| 个人与团队评估 | ||
| 会议 |
团队建设活动
团队建设活动 (Team Building Activities) 是一种帮助团队成员有效协作的工具。这在团队成员远程协作的时候尤其有价值。一共有五个过程
- 形成期 (Forming)
- 团队刚刚组建
- 成员礼貌但是角色不确定
- 期待领导者提供指导
- 重点是相互了解
- 风暴期 (Storming)
- 可能会出现冲突和竞争
- 人们表达不同观点，挑战权威或想法
- 关键阶段决定团队成败
- 需要良好的沟通和冲突解决能力
- 规范期 (Norming)
- 团队开始更好的协同工作
- 角色变得清晰
- 共同目标和信任已发展
- 确立自身的规范和协作风格
- 执行期 (Performing)
- 团队高效且富有生产力
- 团队相互支持并独立工作
- 领导者退后，团队自我管理
- 结束期 (Adjourning)
- 项目或小组结束
- 团队庆祝成就或者反思经验
- 成员转向新的项目或团队
这五个阶段就是 塔克曼模型 (Tuckman’s Model)
管理团队
管理团队 (Manage Team) 是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题和管理团队变更的过程。这个过程的关键在于它能影响团队行为、管理冲突，解决问题
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 项目管理计划 | 人际与团队技能 | 变更请求 |
| 项目文件 | 项目管理信息系统 | 项目管理计划更新 |
| 工作绩效报告 | 项目文件更新 | |
| 团队绩效评估 | 事业环境因素更新 | |
| 事业环境因素 | ||
| 组织过程资产 |
冲突管理
在项目管理中，处理冲突的步骤应该是
- 识别冲突 (Recognize the Conflict)
- 关注冲突的迹象，例如紧张气氛、意见分歧或者沟通不畅
- 评估情况 (Assess the Situation)
- 确定冲突是否会影响项目，或是否可以快速解决
- 选择策略 (Choose a Strategy)
- 从冲突管理策略中选择一种
- 沟通 (Communicate)
- 鼓励开放和诚实的沟通，确保每个人都理解彼此的关切和观点
- 寻求解决方案 (Seek a Solution)
- 与团队合作寻找最佳解决方案，确保方案公平、对所有相关方都适用
- 跟进 (Follow-Up)
- 解决冲突后，进行跟进以确保每个人都对解决方案满意，且没有出现新的问题
常用的冲突管理策略大概有 回避、迁就、竞争、妥协、协作
回避
回避 (Avoiding) 指的是冲突被忽略或者推迟，不采取任何行动，人们在未解决问题的情况下继续前进。
适用于冲突轻微，或者没有足够时间或者精力处理时使用。比如团队成员对计划中不影响整体项目的小部分有异议。
迁就
迁就 (Accommodating) 指的是一方为了维持和平与和谐而顺从另一方的意愿。
使用场景是当问题对你不重要，且你希望维持良好关系的情况。比如团队成员坚持采用不同的方法解决问题，而你为了和谐同意了他们的方法，哪怕你倾向于另一种方案。
妥协
妥协 (Compromising) 指的是双方都放弃一些东西以达成中间立场。
适用于双方都有合理观点，且需要找到一个所有人都能接受的解决方案时使用。比如两个人就项目时间发生争执，你可以决定稍微延长截止日期。
竞争
竞争 (Competing) 指的是一个人坚持自己的观点并推动其解决方案，通常以牺牲他人为代价。
适用于当需要快速决策而没有妥协空间的时候。比如当关键项目决策期间，你可能需要在无法让所有人满意的情况下快速作出最终决定。
协作
协作 (Collaborating / Problem Solving) 指的是双方共同努力，寻找一个能完全满足所有相关方的解决方案。
适用于冲突很重要，且希望获得长期、互惠的解决方案时。比如两名团队成员对项目方法有不同想法，你可以组织一次会议讨论双方观点，并结合各自的最佳部分创造更优的解决方案。
控制资源
控制资源是确保分配给项目的实物资源按计划可用，并监控资源的实际使用与计划使用情况，必要时采取纠正措施的过程。 该过程的主要收益在于确保分配的实物资源能够在正确的时间和地点提供给项目，并在不再需要时及时释放。
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 项目管理计划 | 数据分析 | 工作绩效信息 |
| 项目文件 | 问题解决 | 变更请求 |
| 工作绩效数据 | 人际与团队技能 | 项目管理计划更新 |
| 协议 | 项目管理信息系统 | 项目文件更新 |
| 组织过程资产 |